很多品牌有这样的疑问，我们有团队、有技术、有渠道、有资金，但是想进入新的品类赛道，为什么很难成功？

      相信大家一说起这个事情就会想起很多被业界反复提起的案例，比如茅台是酱香酒第一品牌，被称为“国酒”，是社交场合的硬通货。而茅台本身更是市值过万亿，要钱有钱，要人有人，要资源也有大把的资源，我们先不讨论其他品类，只是在酒这个类目，按理说茅台不管做什么对其他品牌都具有碾压性的优势，但是大家都知道的是，茅台推出的啤酒、干红都失败了。

      还有很多人都知道的像防脱发洗发水霸王推出的霸王凉茶，胃药三九胃泰颗粒推出的三九啤酒，凉茶王老吉推出的王老吉月饼，空调格力推出的格力手机，汽车大众的大众辉腾等等，有太多在原来品类做到这个品类的第一品牌，但是做其他品类失败的案例。

      那有没有做成功的品牌呢?

      也有。比如像吹风机戴森推出的戴森吸尘器、戴森风扇，止血化瘀药云南白药推出的云南白药创可贴、云南白药牙膏，手机小米推出的空调、打印机、智能门锁、枕头等。

      通过上面部分失败和成功案例的介绍，我们发现失败的有国际品牌，也有本土品牌，有万亿市值的，也有百亿市值的，同样成功的品牌也是如此。可能很多人会有疑惑，开辟新品类的这些品牌论从团队能力、资源、资金等方面来说，那肯定都是一流的，但还是有的成了，有的败了，难道只能归结于天意吗？

      其实在业内，已经有很多人分析过为什么这些品牌会成功，比如云南白药给消费者的思考认知点是止血化瘀，消费者认为只要想快速止血就应该使用云南白药，所以当云南白药推出针对牙龈出血的牙膏时，消费者很理所应当的认为云南白药的牙膏能让我出血的牙龈不再出血。

     再比如为什么霸王的凉茶会失败，因为消费者对霸王的思考认知点是专门治疗脱发育发，当有消费者需要使用治疗脱发育发的洗发水时首选就是霸王，但同时消费者对凉茶的思考认知点是降火，所以霸王治疗脱发育发的思考认知点没办法和凉茶降火的思考认知点达成统一，那自然就很难成功。

      三松兄弟营销战略咨询认为：一个品牌通常只代表一个品类，当品牌在消费者思考认知点中和某个品类牢牢绑定时，品牌将很难再进行延伸。

      在这个时候，很多企业会说，那我在开辟新品类之前，我们也去做消费者调研了，研究了消费者的需求，消费者说一定会买的，但实际产品上市以后消费者并没有买。

      很多企业在开辟新的品类之前确实会去做消费者调研，这一步不能说错，但调研的结果可能并不是正确的。

      乔布斯说只有当你把产品给消费者看了，他才会告诉你他的想法，他才知道这个产品是不是自己想要的，没有用户可以非常清楚地告诉你他们需要什么。

      比如奔驰汽车问消费者，奔驰准备推出一款高端的奔驰，你是对高端的奔驰感兴趣，还是对“迈巴赫”感兴趣呢？大概率消费者会回答“对高端的奔驰感兴趣”，因为“迈巴赫”对消费者来说是一个从没有听说过的全新的品牌，而奔驰在消费者心智中已经有了思考认知点“奔驰=高端”。一个是没有听过的，一个是高端的奔驰，那肯定会选择奔驰。但结果大家都知道了，奔驰推出的迈巴赫是比奔驰更高端的品牌。

       所以三松兄弟营销咨询认为，消费者习惯性地用现有认知去同化事物，习惯于用现有的认知去理解事物。如果品牌需要强行修正认知，则在投入方面将付出双倍代价（抹去旧认知的投入+植入新认知的投入）。 

      比如，我们看到蒙牛要推出高端牛奶时，就完全舍弃了蒙牛这个品牌，采用新品牌“特仑苏”，并投入大量资源在消费者心智中植入了“不是所有牛奶都叫特仑苏”的思考认知点。

      那品牌要开辟新品类是不是一定要完全建立一个新品牌呢？

      对于有资金、有团队的大企业可以这样。对于很多中小型企业来说这样做得成本就会比较高。

      那中小型企业就不能开辟新品类了吗？

      完全可以，首先我们要清楚“消费者调研”到底要调研什么？

      就像前面举的奔驰例子，消费者很多时候其实并不知道他要的是什么。 

      三松兄弟营销咨询关于消费者调研的观点：调研不能向消费者要答案。 

      问题的答案消费者是不会告诉你的，如果消费者知道答案，他可能就是下一个“乔布斯”了，也根本没你什么事了。

所以调研时，我们首先明确不能把品牌不存在的产品向消费问是否需要，而是基于品牌的现在，问消费者对品牌的认知是什么，也就是要搞清楚品牌的定位到底是什么？ 

      三松兄弟观点：“定位是顾客认为的，而不是你硬去告诉顾客的”，是顾客认为要选择你的关键理由。有效的【定位】一定是一个具体的【定位点】，而不是一个含糊的面。

       比如同样都是以技术闻名的格力和戴森。格力空调大家耳熟能详的一句话：“好空调，格力造”“格力，掌握核心技术”。通过这两句话，消费者知道格力的空调技术好，那格力造手机为什么消费者就不会认为格力的技术好呢？因为“空调技术好”就是一个“面”。哪方面好，就是“点”，是散热好？还是更节能？消费者并不清楚，假设消费者认为格力的散热技术好，刚好消费者又认为现在的手机散热太差了，那格力做手机就会成功。

      像戴森消费者也认为戴森的技术好，这个“技术好”就是“面”，那“面”下面具体的思考认知点是什么呢？戴森有现在世界上更高转速更低重量的马达。更高转速更低重量的马达就是消费者选择戴森的定位，也是戴森的购买理由，所以当戴森把这个马达装在所有可以应用的产品上时，消费者就会很自然的认为戴森因为这个马达所以吹风机的风是业内最大的，风扇的风是业内最大的，吸尘器的吸力是业内最大的。

      所以企业一定要牢记，想要开辟新品类，一定要搞清楚消费者为什么选择你，并不是企业认为自己是什么就是什么，而选择你的原因也一定是有一个具体可测量的定位点，并不是一个含糊的面。而且消费者选择你的这个定位点在想要迁移的这品类中，还没有竞品能够满足消费者。同时企业在资金、团队、技术、资源等方面又能实现这个定位点。那中小企业想要开辟新品类就一定能成功。

三松兄弟（上海三松兄弟营销咨询有限公司）——吸金大单品战略、元力IP原理的开创者

      一家以市场消费者为核心研究对象,以提升企业市场竞争力为目标,帮助企业系统化建设吸金大单品、建设品牌力的营销战略咨询创意公司。以脚踏实地、科学的分析研究方法为原点，为企业提供数据调查分析、市场战略、品牌战略、品牌定位、产品定位、品牌形象创意、市场营销规划、品牌推广、品牌监测等多项专业咨询服务。