这不是故事，而是国内某知名品牌出海业务一线负责人亲口讲述的。

最开始，企业想得很清楚，先产品出海，相当于增加一条销售渠道，虽然盈利有限，但因为不涉及各种复杂的本地化事宜，整体还算稳妥。后来，慢慢进入制造出海阶段，涉及到海外投产的事，事情也复杂起来。直到最近，才逐渐过渡到品牌出海的相关工作。

一轮跑下来，他和团队甚至老板，都意识到出海是个复杂工程，不光是投工厂的问题，还涉及到跨国管理、团队用人、库存周转等一系列问题。他认为，如果一家企业内部基础管理工作没做好，各方面系统不完善，出海业务会10倍地放大企业的短板。一个项目在国内亏10万，在国外亏掉100万甚至1000万，一点都不夸张。这中间又有很多跟找供应商和供应商管理有关的情况，企业根本没有预料到，更没有经验。

第一个是，出海业务供应商的来源非常非常杂，根本没什么体系可言。这是具体执行后才意识到的。国内业务的供应商虽然多，但至少可以通过案例、奖项、口碑去筛选和评估。他举了一个常见的例子，有的公司手头有一些国外渠道资源和营销执行能力，然后花钱在国内传播自己，炒作自己，赚国内企业出海的预算。但到底有没有能力，无法评估。

第二个是，很多出海供应商本地化落地经验不够。国内营销或者创意的关注点更多是品质，出圈，但出海核心要先稳妥，要能落地。出海面对的情况更复杂…比如理解并适应各地文化差异、避免项目开天窗... 真遇到情况，在国内，打个电话，发个微信就能找人过来帮忙和救场。在国外，项目出事，供应商大概率连求救的人都找不到。就算找到，面临的也是“坐地起价”，很多增加的预算就是这么花出去的。很多供应商说自己在当地有office，有双语项目经理，但怎么考察，没有好的办法。

第三个是，也是最扎心的是，很多国外供应商完全不比稿，出海企业大概率接触不到新的公司。去哪找？怎么找？都是摆在面前实实在在的问题。

总结下来就是，有不错案例，有很好的本地经验，有过硬稳定的服务团队，还能满足国内甲乙方合作流程的供应商真的屈指可数。在他看来，对于出海企业，必须要对供应商管理这件事格外重视，海外营销有一套和国内不同的经营方式，要不很容易翻车。

而对类似品牌出海找供应商遇到的困境，有单提供了有效的解决方案：

很多品牌有成熟的国内营销经验，但资源和朋友圈放在找海外供应商上就完全失灵。作为综合营销业务撮合平台，有单拥有几百家海外营销供应商资源，并通过垂直传播渠道，在保障品牌信息安全的前提下，扩散品牌需求，最大程度吸引优质供应商前来合作。

尚未进入执行阶段，仍在出海方向上试探的品牌，最需要的是大量客观的可行性信息作调研参考，而来自项目一线的出海乙方往往最有参考价值。对于处在出海初期阶段的品牌，有单能提供定制化的圆桌服务，聚焦行业一流专家，以“轻咨询”的方式，对品牌的现状问题和策略规划提出针对性建议，帮品牌规避无效投入。

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